Digestão do Conhecimento!

Comunicação em Projetos, parte 6: Concluindo o raciocínio e oferecendo a boa colheita à quem plantar as boas práticas da comunicação

2010-09-30T18:58:00.000-03:00

Após o estudo de tudo o que rodeia o tema comunicação, é fato comprovado a importância da mesma no gerenciamento, mas principalmente em gerenciamento de projetos.

Pela pesquisa realizada pelo PMI, capítulo Rio de Janeiro, a Comunicação aparece em segundo lugar no rol de problemas em projetos com menção em 71% das empresas pesquisadas no 'Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - 2005', ficando atrás apenas do item prazos, com 72%.

Práticas aqui citadas, como a análise de requisitos e elaboração do plano de comunicação durante a fase de planejamento do projeto, as habilidades de comunicação e métodos de distribuição das informações na fase de execução do projeto, e principalmente o gerenciamento dos stakeholders na fase de monitoramento e controle, através da comunicação direta e objetiva e com o registro dos problemas, traz ao gerente de projeto melhorias na aderência ao escopo, tempo e custo planejados dentro do projeto.

No fator relacionamentos, as comunicações frequentes, através de telefonemas, emails, impressos, vídeo conferências, as reuniões de avaliação e de lições aprendidas, realizadas ao final de cada fase e ao final da conclusão do projeto, entre gerente de projeto e equipe de projeto, e entre gerente de projeto e stakeholders, traz um retorno extremamente positivo para a equipe. Fortalece o convívio, a confiança entre os envolvidos e o trabalho focado no resultado, além de indiretamente motivar e enriquecer os membros da equipe.

Embora negligenciado pela grande maioria dos gerentes de projetos, a aplicação das melhores práticas da gestão da comunicação em projetos, citadas neste trabalho, contribui efetivamente para uma potencial melhora na entrega dos projetos, além de auxiliar substancialmente ao gerente de projetos nos aspectos de saber o quê divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a periodicidade e através de quais maneiras fazer fluir as informações para cada interessado.

Um projeto bem sucedido depende das pessoas envolvidas. E lidar com pessoas é uma tarefa delicada, uma vez que cada integrante da equipe do projeto tem seu ponto de vista e maneira própria de receber e compreender a informação. Maneira esta que facilmente pode divergir (e diverge) da meta proposta pelo gerente, do objetivo desejado e de como alcançá-lo. Isto colocado, o gerente de projetos tem como saída para conseguir satisfazer a todos através da comunicação combinada com soft skills (as características dinâmicas, pessoais e imparciais de cada indivíduo). Um gerenciamento de comunicação adequado e efetivo com todos os recursos envolvidos, fornece informação suficiente para tomadas de decisão e contribui substancialmente para o sucesso do empreendimento.

Espera-se que esta série de postagens contribua com a sensibilidade e com os resultados do gerente de projetos, mostrando as melhores práticas, e com estas melhorar a comunicação entre ele, sua equipe e os stakeholders, reduzindo assim os conflitos e entregando os seus projetos com mais qualidade.

Até o nosso próximo post pessoal!

Um abraço! Weslei Carraro.

Comunicação em Projetos, parte 5: Melhores práticas durante a fase de Monitoramento e controle do projeto

2010-09-29T12:36:00.001-03:00

Pessoal, seguindo pela logica, em paralelo com a execução, o que faremos? Faremos o controle, o monitoramento se o que foi planejado esta sendo executado de acordo. Para isso o PMBOK nos permite utilizar duas atividades:relatório de desempenho e gerenciamento dos stakeholders.

Relatório de desempenho

É nesta atividade ( ou neste processo), chamado relatório de desempenho, que se concentra a maior parte do monitoramento e mensuração do projeto. Para isso, é preciso utilizar as seguintes ferramentas:

Ferramenta de apresentação de informações: pacotes de software, planilhas e slides;
Coleta de informações sobre desempenho: entregas de relatórios manuais sobre desempenho ou através de sistemas de gerenciamento de projetos. O intuito é centralizar a informação em um único local de fácil acesso a quem precisar;
Reuniões de avaliação do andamento: são as reuniões onde o gerente fornece informação atualizada sobre o andamento do projeto. Essas reuniões podem ser entre o gerente do projeto e a equipe do projeto, gerente do projeto e stakeholders, gerente do projeto e clientes, etc. Essas reuniões também previnem o gerente de projetos contra surpresas e mantêm os stakeholders a par do que acontece. Também alertam o gerente de projetos sobre os possíveis riscos e ajuda a gerenciar os problemas antes que estes fiquem incontroláveis. Vale dizer que é de extrema importância que os envolvidos nessas reuniões sejam honestos. Mesmo que a noticia a ser repassada seja uma má noticia, esta deve ser dita o quanto antes. Pior que uma noticia ruim, é uma noticia ruim dada com atraso e após desperdício de dinheiro, recursos, entre outras formas de desperdício.
Sistemas de relatórios de horas e custos: relatórios que fornecem as informações de horas gastas e custos gastos no projeto.

Após estas ferramentas implementadas, podemos construir o relatório de desempenho. De acordo com as informações levantadas e as necessidades dos stakeholders, este deve mostrar principalmente valores, as previsões, as mudanças solicitadas e as ações corretivas recomendadas.

Gerenciamento dos stakeholders (partes interessadas)

Diante dos stakeholders, as melhores atitudes são os métodos de comunicação eficazes e o registro dos problemas.
As reuniões presencias dos membros são a melhor forma de transmitir as informações. Quando impraticáveis, devido a questões físicas ou compromissos paralelos, o gerente de projeto deve telefonar, enviar emails ou até mesmo utilizar de outras ferramentas eletrônicas para fazer a comunicação.
O registro dos problemas levantados pelos stakeholders é uma ótima forma de manter bons relacionamentos com estes e com a própria equipe do projeto, além de favorecer o bom andamento deste. Mas a recíproca é verdadeira: um problema não resolvido é fonte de conflitos e atrasos no projeto.

Ao chegar neste ponto dentro do seu projeto, você vai sentir, através dos contatos realizados com os stakeholders, de que os objetivos estão de acordo com as expectativas. Isso é o mais importante. E também serve de indicador de que o projeto está nos seus momentos finais.

No próximo post, o ultimo desta série sobre comunicação, farei uma conclusão sobre o tema comunicação em projetos. Até lá!

Um abraço! Weslei Carraro.

Comunicação em Projetos, parte 4: Melhores práticas durante a fase de execução do projeto

2010-09-28T14:20:00.000-03:00

Pois bem, você iniciou, planejou, detalhou muita coisa. Agora é o momento de pôr em prática as verdadeiras habilidades dentro do eixo "comunicação".

Única atividade do gerenciamento das comunicações do projeto durante a fase de execução do projeto, a distribuição das informações é composta por quatro atividades, que são: habilidades de comunicação, sistemas de coleta e recuperação das informações, métodos de distribuição das informações e processo de lições aprendidas.

Habilidades de Comunicação

No trabalho de um gerente de projeto, cerca de 90% dele é gasto com a comunicação. Dessa forma, é fácil concluir a importância que estas habilidades detêm. Uma boa comunicação proporciona um ambiente franco e confiável de trabalho. Segundo (HELDMAN,2006), a capacidade de se comunicar bem é o maior patrimônio de um gerente de projetos.

Comunicação é a troca de informações. Toda comunicação possui:

Emissor: aquele que envia a mensagem, que deve ser clara e objetiva.
Mensagem: informação que é enviada e recebida. Pode ser oral, escrita, formal, informal, interna, externa, horizontal ou vertical.
Receptor: aquele que recebe a informação e deve compreendê-la e certificar-se que recebeu todos os dados pertinentes a si.

Formas de comunicar

A forma oral e escrita são os principais meios de comunicação. A oral é mais fácil e mais rápida. Já á escrita é excelente para transmitir detalhes, pois permite ao receptor a oportunidade e liberdade de ler e rever o que porventura não tenha assimilado na sua primeira interação.
Ambas podem ser formais, como as palestras ou discursos, ou relatórios sobre o status do projeto. A abordagem informal é mais usada na comunicação com os stakeholders e integrantes da equipe, fora das reuniões. Dessa forma, o gerente se mostra aberto e amistoso quando for procurado para resolver algum problema ou duvida.

Mesmo assim, as pessoas só assimilam uma quantidade limitada de informação por vez. Como gerente, algumas técnicas são imprescindíveis:

demonstre interesse no que esta sendo dito;
olhe nos olhos do falante;
quando estiver ouvindo, acene com a cabeça em concordância, sorria e faça comentários pertinentes;
jamais interrompa quando alguém esta falando. Mas , quando o assunto desviar, seja educado, chame a pessoa pelo nome e faça a sugestão de continuar a conversa sobre o determinado assunto depois.

Sistemas de coleta e recuperação de informações

São as maneiras como as informações são armazenadas entre os membros da equipe. Podem ser elementos como o software de gerenciamento de projetos, sistemas de arquivos manuais (gavetões com fichas e pastas), o site do projeto na intranet e ainda bancos de dados eletrônicos.

Métodos de distribuição das informações

As informações recolhidas pelos meios acima devem ser enviadas aos stakeholders usando diversos métodos:

Reuniões do projeto, distribuir impressos, arquivos manuais e eletrônicos compartilhados;
Email, fax, telefone, vídeo conferência;
Site do projeto na intranet, portais colaborativos e wikis.

Lições aprendidas

Lições aprendidas é a atividade na qual as informações relevantes para o projeto, sejam estas positivas ou negativas, são documentadas de modo a servir para projetos futuros, ou mesmo para o projeto atual.
Para isto, devem ser feitas reuniões de lições aprendidas ao final de cada fase e no final do projeto. É obrigação profissional do gerente de projetos realizar essas reuniões e, também que a equipe compreenda o que deu certo e o que deu errado até então. As reuniões de lições aprendidas também são úteis para favorecer o desenvolvimento da equipe, uma vez que elas criam uma atmosfera de confiança, compartilhamento e desempenho individual e coletivo da equipe.
Após a coleta, recuperação e distribuição das informações temos em mãos o suficiente para documentar e criar os seguintes ativos:

Documentação das lições aprendidas;
Registros do projeto (memorandos, fichas, formulários);
Relatórios do projeto (relatórios de acompanhamento, minutas de reuniões);
Apresentações do projetos (impressos, slides eletrônicos);
Feedback dos stakeholders (relacionado às lições aprendidas);
Notificação aos stakeholders (deixá-los cientes das aprovações das mudanças).

Ativos estes que serão de extrema importância para projetos futuros, como forma de gestão de conhecimento da equipe.

No próximo post falarei sobre os dois últimos, mas não menos importantes tópicos: relatório de desempenho, e o gerenciamento de stakeholders. Até lá!

Um abraço! Weslei Carraro.

Comunicação em Projetos, parte 3: Melhores práticas durante a fase de planejamento do projeto

2010-09-14T15:40:00.000-03:00

Olá amigos, tudo bem? Na fase de planejamento do projeto, temos três atividades importantes: análise de requisitos, tecnologias de comunicação e plano de gerenciamento da comunicação. Vamos detalhar cada uma delas:

Análise de requisitos

Atividade fundamental que envolve analisar e determinar as necessidades de informação por parte de cada stakeholder, combinando tipo, formato e valor dessas informações para o receptor.
Para tanto, existem variadas fontes de informação, as quais podem ser analisadas para auxiliar na definição dos requisitos, como as seguintes:

Organogramas;
Relações entre os stakeholders;
Outros departamentos envolvidos no projeto;
Quantidade de recursos versus sua localização no projeto em relação às atividades;
Necessidades externas (imprensa, governo, ONGs);
As próprias necessidades internas do projeto;
Informações (documentadas ou não) sobre os stakeholders.

A partir da análise dos itens acima, obtêm-se informação pertinente para ser distribuída aos stakeholders, mesmo que esta informação seja desagradável. O importante é que estes stakeholders tenham informação suficiente para tomar decisão.
O gerente de projeto deve lançar mão também de uma fórmula bastante usual para definir o grau de complexidade das comunicações dentro do projeto.
O número total de canais de comunicação é n(n-1)/2, em que n = número de partes interessadas. Assim, um projeto com 10 partes interessadas possui 45 canais de comunicação possíveis. (PMBOK, 2004, p.226)

Tecnologias de comunicação

Esta atividade trata de analisar e definir os métodos e tecnologias que serão utilizados para que o fluxo de informação para, de e entre os stakeholders ocorra.
Os métodos de comunicação podem ser: a palavra escrita ou falada, emails, relatórios, reuniões, gráficos, bancos de dados, entre outros.
Vários fatores entram em cena para que o gerente de projetos decida qual método escolher e para quem. Esses fatores são:

Disponibilidade da informação;
Disponibilidade da tecnologia;
Formação de pessoal esperada do projeto;
Duração do projeto;
Ambiente do projeto.

Realizadas e documentadas estas duas primeiras atividades, temos em mãos conteúdo para criar o plano de gerenciamento das comunicações, que veremos a seguir.

Plano de gerenciamento das comunicações

Este plano, segundo (HELDMAN, 2006), documenta os tipos de necessidades informacionais dos stakeholders, o momento de distribuição das informações e a maneira como serão transmitidas.

O plano de gerenciamento das comunicações pode também incluir diretrizes para reuniões de andamento do projeto, reuniões da equipe do projeto, reuniões eletrônicas e emails. O plano de gerenciamento das comunicações pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, e pode se basear nas necessidades do projeto. O plano de gerenciamento das comunicações faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto geral. (PMBOK, 2004, p.228).

No proximo post falarei sobre as melhores práticas de comunicação, dentro da fase de execução dos projetos. Até lá!

Um abraço! Weslei Carraro.

Comunicação em Projetos, parte 2: Habilidades necessárias

2010-09-09T12:43:00.003-03:00

Olá amigos, continuando sobre a série comunicação, falarei agora sobre as habilidades que o gerente deve ter, para obter sucesso no seu trabalho. Seja em que área for.

O gerente de projetos é um profissional generalista. Seu currículo deve compreender uma série de competências, onde a especialidade seja resolver problemas, não importando qual será o campo de atuação. Ele pode ser técnico, mas não um expert, visto que a equipe de projeto que ele ira trabalhar é que deve ser especialista.

As competências gerais necessárias envolvem administração, contabilidade, planejamento estratégico, recursos humanos, etc. As competências que podemos enumerar são as seguintes: competências de comunicação, aptidões organizacionais e de planejamento, habilidades para elaboração de orçamentos, habilidades para resolução de conflitos, habilidades de negociação e influência, habilidades de liderança e habilidades para formação e motivação de equipes.

Uma das características mais importantes e fundamentais para um bom gerente de projetos sem dúvida é uma imensa aptidão para a comunicação. Diversas modalidades serão requeridas durante o andamento do projeto (escrita, oral, eletrônica) e o gerente de projetos deve assegurar que as informações sejam claras e completas, de modo a facilitar o entendimento do receptor. Até porque, de todo o trabalho de um gerente de projetos, 90% está ligado com atividades, através da comunicação.

É claro que nem todos os gerentes são experts em comunicação e inclusive alguns pecam muito nisso. O resultado é sempre atraso nas entregas. Mas sempre é possível adquirir novas habilidades, fazer treinamentos e melhorar suas habilidades.

Nos vemos no próximo post, onde falarei sobre as melhores práticas da comunicação. Até lá!

Um abraço! Weslei Carraro.

Comunicação em Projetos, parte 1: Comunicação é importante?

2010-09-07T14:21:00.001-03:00

Olá amigos, esta é a primeira de uma série de postagens que farei sobre a comunicação. Começarei falando sobre a sua importância e como ela tem papel super ativo dentro de um projeto.

Já sabemos desde os tempos da faculdade, nas aulas de empreendedorismo que a comunicação é fundamental, tanto para o individual quanto para o coletivo, empregado ou patrão, cidadão ou empresa. Cerne da liderança, trabalho em equipe, cooperação e controle. Vem da comunicação a qualidade nos relacionamentos, o grau de satisfação e a medida do sucesso ou fracasso. A falha na comunicação é uma das principais causas de discórdia e conflito. Mesmo assim ela é o veículo mais importante para resolver as dificuldades.

Dentro de projetos, a falta de atenção ou o descaso quanto à comunicação é a raiz de muitos problemas. Isso ocorre porque todo mundo pensa que comunicação é fácil, basta reunir as pessoas e conversar. Porém, a comunicação , as percepções e as lembranças diferem de pessoa pra pessoa. A comunicação em si é carregada de aspectos culturais. Muitas vezes dizemos algo e o receptor entende diferente, porque justamente os anteparos culturais de cada um resulta em diferentes entendimentos.
A comunicação é um dos mais importantes fatores de sucesso de qualquer projeto. Nenhum planejamento, por melhor que seja, irá muito longe sem uma comunicação eficiente.

Vale frisar que é responsabilidade do gerente de projetos garantir uma efetiva comunicação dentro do seu grupo de trabalho.

No próximo post falarei sobre as habilidades necessárias a um bom gerente de projetos. Até lá, tenha um bom feriado!

Um abraço! Weslei Carraro.

PMI inicia Estudo Benchmarking GP 2010

2010-09-06T19:55:00.003-03:00

Os capítulos do PMI no Brasil convidam as empresas para participar da oitava edição da mais importante pesquisa na área de gerenciamento de projetos desenvolvida no país, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil.

O estudo é realizado anualmente desde 2003 pelo Project Management Institute, através de seus treze capítulos brasileiros. Não há pré-requisito nem custo algum para participar e todas as organizações são bem vindas.

Participando do estudo a sua organização terá acesso antecipado aos resultados, conhecendo em primeira mão as tendências e perspectivas para a área de gerenciamento de projetos no ano de 2010. Os relatórios de anos anteriores podem ser encontrados em www.pmi.org.br. Para fazer o download você deve antes se cadastrar no website.

Para participar, basta enviar mensagem a partir de um email corporativo para benchgp@pmi.org.br.

Participe do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010 e colabore para o desenvolvimento da comunidade brasileira de gerenciamento de projetos.

Aplicação do BSC à realidade de uma escola de idiomas (webquest)

2009-06-29T14:29:00.019-03:00

Olá pessoal.

Como avaliação do aprendizado obtido na disciplina "Gestão do Conhecimento", montamos uma apresentação que fala sobre BSC (Balanced SccoreCard) cuja aplicação é uma escola de idiomas. Essa apresentação (versão completa) não tem muito texto pra voce ler, pois o grande talento do formato é aquilo que os apresentadores têm para dizer. Sendo assim, vou comentar aqui nesta postagem um pouco do que foi dito e ilustrar com alguns dos slides dessa apresentação.

Primeiro, falamos de uma escola de idiomas, na cidade de Rio Claro/SP, que com 4 anos de atuação, está enfrentando uma crise. A situação é crítica, são poucos alunos, a perspectiva de crescimento é minima, e a desmotivação (visível na escola) é grande. O que difere bastante do seus valores, como vocês podem ver no slide. Resumindo, a escola está prestes a quebrar. Nas palavras do nosso professor, ela está "sangrando".

Também falamos sobre estratégia, e descobrimos que o mercado é cruel para os gestores que não tem uma estrategia bem definida, monitorada, sustentada e justificada com as ações do nível operacional.

Ou quando é definida, é de forma confusa. Voce pode notar isso nos cartoons acima.

Perdidos entre tantas metas e objetivos a alcançar ( e por que nao dizer os gráficos cabulosos), tudo se resume em "trabalho e mais trabalho!". Deixando assim a estratégia como última prioridade, como podemos ver nas estatísticas do slide acima. Infelizmente essa é a triste realidade de hoje.

Em sequência, mostramos a estratégia (sugerida) a ser implementada nessa escola, onde o foco é a qualidade dos serviços prestados. Já sabemos que preço não é tudo, e os clientes de hoje nao são como antigamente, onde tudo se resumia ao preço. É preciso qualidade. Através dela alcançaremos o resultado e reconhecimento na sociedade, o que trará mais alunos, e consequentemente, lucros.

Utilizamos a técnica de gestão BSC, que visa alinhar os objetivos das 4 perspectivas de uma empresa (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e inovação) com a sua estratégia. É uma tecnica criada em 1997 por KAPLAN E NORTON, em seu livro "Mapas estratégicos Balanced ScoreCard". É muito utilizada atualmente e garante um certo "controle" sobre o esperado e o inesperado. Mostramos pois, cada perspectiva em um slide, assim você pode ter uma noção de como ela funciona e pode contribuir para o bom andamento da escola no mercado.

Vale dizer que o BSC é feito em duas etapas: a primeira etapa é esse estudo e análise, e a segunda e mais complexa, a implantação das ações ao dia a dia. Na fase de implantação, o principal componente são as metricas que são utilizadas para controle, e nesse ponto um amplo leque de discussão se abre, o que não é o foco deste trabalho.

Concluimos fazendo uma ponte tripla entre:
ESTRATÉGIA -> BSC -> GESTÃO DO CONHECIMENTO.

Entendemos que a gestão do conhecimento tem um papel importantíssimo nas organizações. Muito do conhecimento necessário para uma empresa sobreviver está na cabeça de seus funcionários e principalmente, clientes. É preciso adquirir e gerenciar todo este conhecimento "tácito" (escondido nas pessoas) e transformá-lo em conhecimento "explicito" (palpável,tangível, compartilhado). Para isso, utiliza-se de blogs, fóruns de discussão, programas de rotatividade, entre outras técnicas que objetivam compartilhar conhecimento e buscar esse "capital intelectual" oculto dentro de cada funcionário colaborador.

Afim de buscar melhores soluções e produtos para a sociedade, vemos que o grande diferencial dos negócios hoje é a inovação. Inovar é que faz a diferença entre "uma empresa" e "A EMPRESA DE SUCESSO".

OBS: cada tema comentado neste pequeno texto é de uma amplitude gigantesca, com novas literaturas e novas descobertas sendo publicadas dia após dia nos veículos de midia especializados. A sugestão é que, se voce leitor ficou curioso com este universo, nao deixe de buscar livros e sites especializados. Temos alguns na nossa lista de links , nesse mesmo blog. Mas sinta-se a vontade para sugerir ou solicitar mais informações. Será um prazer ajudá-lo!

Comentado por Weslei.

Grandes empresas que utilizam o BSC.

Gestão dos riscos integrados ao negócio (Ana Flávia Corujo)

2009-06-25T09:53:00.001-03:00

Na vida ou no mundo corporativo, gerenciar riscos é saber tomar as melhores decisões para que “essas renúncias” causem os menores impactos possíveis na gestão estratégica da organização, uma vez que risco zero é utopia. Diferentemente da vida pessoal, ou não, no mundo corporativo essa mensuração torna-se mais fácil, porque os impactos possuem uma tradução bastante singular, que são os resultados financeiros.
Cada vez mais as empresas estão passando por processos de auditorias e preocupadas com o gerenciamento de seus riscos, sejam eles para melhoria de seus resultados de uma forma geral, ou certificações, cumprimento de normas, legislações e melhores práticas.
O mundo dos negócios ficou frenético e a concorrência desleal. Ações de gerenciamento isoladas, não se aplicam mais, pois elas podem tratar a “dor”, mas, não necessariamente, a “saúde”da empresa.
Com base na visão de gestão integrada com os objetivos de negócios da organização podemos dizer, então, que estamos na era do valor. No caso dos riscos, para cada um deles existe um tratamento específico, mas, sua aplicação, como mencionado, deve ser visando os impactos no negócio como um todo.
A governança corporativa ganhou força nos últimos dez anos, devido à aplicabilidade deseu modelo, originado nos Estados Unidos e Inglaterra, para um melhor gerenciamento dos conflitos entre acionistas e cotistas; ou sistemas pelos quais as sociedades são dirigidas.
O modelo descreve, através de mapeamento dentro da organização, o processo para tomada de decisão e de sua implementação, ou na empresas já Essa gestão integrada mostra que as empresas estão aprendendo a gerenciar valor e que, conseqüentemente, passam a demandar ferramentas tecnológicas que as auxiliem a transformar o que parece uma “sopa de letrinhas” em políticas, que traduzem na melhoria de seus resultados financeiros; confirmando, assim, que nessa nova era: pessoas, processos e infra-estrutura devem andar juntos.
Resumido por Angelo.

Antiguidade + Criatividade = Inovação e Lucro

2009-06-23T10:59:00.006-03:00

Isso é legal!
O entusiasta colocou um netbook Acer Aspire One dentro de uma carcaça de super nintendo. Claro que alguns plásticos tiveram que ser cortados, e algumas peças de lego também ajudaram a acomodar a placa mãe. Mas o que eu achei legal mesmo foi o cartucho do super Mário servir de drive de cd/dvd. Funny!

A engenhoca está sendo leiloada no ebay, e já está na faixa de 350 euros (976 reais).

Lição aprendida: Mesmo que algo seja ultrapassado e antigo, com um pouco de criatividade podemos surpreender e ainda fazer um bom dinheirinho!!

by Weslei.

As aplicações da ferramenta BSC

2009-06-19T15:07:00.004-03:00

Balanced Scorecard é um dos melhores métodos de gestão que apareceu nos últimos anos. Criada para resolver problemas de avaliação de desempenho, a ferramenta foi além e se mostrou capaz em ajudar no processo de implementação de novas estratégias nas empresas e na criação de valor para o cliente, se transformado numa ferramenta gerencial e estratégica de sucesso.

O Balanced Scorecard está dividido em quatro perspectivas: Finanças, Processos Internos, Clientes, Aprendizado & Crescimento (este último também chamado de "inovação"). Nós preferimos inovação.

Finanças:: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que processo de negócios deverá alcançar a excelência?

Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

Aprendizado e INOVAÇÃO: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Relação de causa e efeito:

Finanças: Permitir crescimento de receita sustentável e uma gestão estratégica de custos.

Processos Internos: Buscar a excelência de desempenho dos processos chaves.

Clientes: Avaliar a participação no mercado relacionado com clientes incrementados.

Aprendizado e INOVAÇÃO: Buscar recursos, clima e motivação.

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. O BSC precisa ser mais do que uma combinação de medidas financeiras e não financeiras agrupadas em quatro perspectivas, a sua construção deve ligar a missão e a estratégia de uma unidade de negócio a adjetivos e medidas explícitos.

Conclusão

O BSC deve ser assumido como um instrumento para mensuração de desempenho que indiquem a realidade da empresa e apresentar uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.

Dicas para a Implantação Balanced Scorecard

1. Criar a declaração de visão;
2. Criar e ligar os objetivos;
3. Descrever os objetivos estratégicos;
4. Identificar os indicadores relevantes;
5. Criar e implementar plano estratégico.

Feito por Daiane.

BALANCED SCORECARD - BSC

2009-06-17T17:46:00.007-03:00

O Balanced Scorecard tornou-se, nos últimos anos, um assunto
presente no meio acadêmico e empresarial, como sendo um método
capaz de medir o desempenho da empresa proporcionando uma
gestão integrada, baseando-se nas ações estratégicas de uma
organização sob as quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos, crescimento e aprendizado (VARVAKIS et al.
1998, p. 73).

Abaixo ilustramos um exemplo, onde a empresa é uma pizzaria.

Perspectiva Financeira
_______________________________________________________________

OBJETIVO: Aumento nos lucros
INDICADOR: Faturamento total
META: Aumentar lucros 15% em 3 meses
AÇÃO: Novos parceiros (fornecedores e clientes)
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Perspectiva Processos
_______________________________________________________________

OBJETIVO: Melhorar eficiência e eficácia dos processos
INDICADOR: Tempo total de cada processo
META: Otimizar /reduzir o tempo de produção
AÇÃO: Contratar mais funcionários/ implantar 5s (cinco S)
_______________________________________________________________

Perspectiva Clientes
_______________________________________________________________

OBJETIVO: Assegurar fidelidade dos Clientes
INDICADOR: Pesquisa satisfação / índice de novos clientes
META: Aumentar satisfação / reduzir reclamações
AÇÃO: Cartão fidelidade / brindes / descontos
_______________________________________________________________

Perspectiva Aprendizagem e Inovação
_______________________________________________________________

OBJETIVO: Aumentar opções no cardápio
INDICADOR: Pesquisa satisfação
META: 1 novo sabor por semestre
AÇÃO: Cursos , visitas a feiras e eventos da área.
_______________________________________________________________

O que chama a atenção é que, embora pareçam perspectivas independentes, cada ação efetivada acaba refletindo em toda a empresa. Por isso o BSC é uma técnica de sucesso e amplamente usada, nao importando o tamanho da empresa. Veja na figura abaixo a interligação das perspectivas:

(clique na imagem para ampliar)

Feito por Weslei.

Construção coletiva do saber: Alavancando valor por meio de redes dinâmicas do conhecimento (Filipe Cassapo)

2009-06-11T21:09:00.001-03:00

1. O valor do conhecimento no contexto de negócios do séc. XXI

No contexto organizacional, o que teria acontecido, há dez anos, se o serviço corporativo de e-mail ou a rede da Intranet, fosse desconectado durante trinta minutos? O mundo mudou! Podemos ver, nos últimos dez anos, um conjunto de profundas mudanças do contexto sócio-econômico global: uma mutação tecnológica (a emergência da Internet, que podemos datar de 1992), seguida de uma mutação econômica (o comércio eletrônico e a virtualização da economia, que podemos datar de 1999). Assim, podemos dizer que vivemos em: uma macro rede de redes extremamente conectada e dinâmica. Todos precisam, portanto, ficar “intensivamente conectados”, para poderem tomar decisões acertadas, além de inovar constantemente!

2. Fomentando a construção coletiva do saber

A resposta talvez fosse transformar conhecimento tácito em conhecimento explicito, mas, apesar de bastante sedutora, esta proposta possui sérias falhas. Primeiramente, não podemos esquecer que o “conhecimento explícito”, é informação. Se a informação é, com certeza, a matéria-prima do conhecimento, ela não é, porém, o conhecimento em si! Em segundo lugar, para que qualquer relatório de “boas práticas” seja útil em uma organização, não é obviamente suficiente que esteja simplesmente disponível. Além de poder ser encontrado (o que pode parecer óbvio, mas não o é realmente), é necessária a existência de uma intrínseca motivação por parte de quem pode precisar dele, de buscar este relatório, ler integralmente e genuinamente seu conteúdo e fazer um efetivo uso do que lá aprendeu.
Isto significa que a organização deve passar a se preocupar com criação de um ambiente favorável para a geração, a transferência, a retenção e a aplicação do conhecimento em rede. Tal tipo de ambiente não pode apenas ser artificialmente promovido por decreto. Ele deve ser continuamente cultivado no tempo, por meio de:
• uma governança organizacional que incentive uma gestão do todo como um todo;
• a existência e o compartilhamento na organização de um conjunto de valores, que demonstrem e incentivem a confiança entre os indivíduos;
• o desenvolvimento constante de lideranças, capazes de atuar como modelos, catalisando, por meio do seu próprio exemplo, a emergência das mudanças; e
• a existência de práticas flexíveis e dinâmicas de geração instantânea de fluxos múltiplos de informação, permitindo, a todos os atores do negócio, se relacionarem de forma imediata.

3. Valor agregado para a organização.

A construção coletiva de saber, proporcionada pela emergência de redes dinâmicas de conhecimento, culmina na transformação sistêmica da própria cultura organizacional, permitindo uma metamorfose de uma organização pouco conectada e estática, para uma organização hiperconectada e dinâmica. Vejamos às necessidades do contexto de negócio do século XXI:
• a criação de uma memória organizacional caracterizada pela transmissão de sabedoria entre as gerações, conectadas por meio de redes de conhecimento;
• a geração de uma inteligência de negócios, que permita a assimilação rápida de tendências e cenários por parte de toda a organização, por meio de redes externas conectadas às redes internas; e
• o fortalecimento da criatividade dos indivíduos, potencializada na direção da obtenção de inovações incrementais, substanciais ou até radicais, que proporcionem uma fonte inegável de vantagem competitiva
Resumido por Edmilson.

Web 2.0, Gestão do conhecimento e ética informacional (Jaime S. Yamassaki Bastos)

2009-06-11T15:27:00.003-03:00

A sociedade digital se encontra hoje em um patamar mais elevado, definido principalmente pelo estágio tecnológico que vivemos hoje. Até falamos de um novo paradigma na internet: colaborativo e interativo.

O que chama nossa atenção é que tudo isso é provido e produzido de forma simples, interativa e colaborativa. Vide sites de relacionamento, que movimentaram em 2007 nos EUA uma receita na ordem de 865 milhões de dólares. Ou ainda as redes de desenvolvimento de software livre, que não param de inovar.

Incrível mesmo é que tudo nasce fora dos padrões de empresas através de veias de lazer e entretenimento, a uma velocidade espantosa. Tudo é baseado na chamada web 2.0.

Tanto destaque chamou a atenção das empresas, que tentam, muitas vezes de forma perdida e mal definida, utilizar esses conceitos em seus sistemas.

A tabela retrata o cenário atual de internet:

Mas o que tudo isso tem a ver com GC? Ora, tudo isso é devido a o fator principal da mudança: o usuário da internet. Na cabeça deste ser que se encontra o conhecimento que deve ser trabalhado e extraído, e em comunidades com centenas e ate milhares de membros, o conhecimento está transbordando. Cabe as empresas interessadas e atentas ao mercado , criar formas de aproveitar esse entrosamento e acoplá-los ao ambiente corporativo.

Nesse cenário, a posse da informação perde importância para a interpretação e seu uso. Se a questão da ética informacional já surgia no âmbito individual, ela é potencializada no mundo corporativo. As empresas precisam avaliar os riscos e efeitos do uso corporativo de informação ou conhecimento gerados comunitariamente (sem se esquecer de que o próprio cliente faz parte dessa cadeia produtiva).

Não se pode perder de vista os impactos (bons e ruins) na vida corporativa. Seria ingenuidade achar que as empresas não estão preparadas para mudanças dessa natureza. Mas a grande questão aqui é saber quem é ágil o suficiente para mergulhar nelas, e para contornar os obstáculos que certamente surgirão. Isso é inevitável e, quando o assunto envolve tecnologia, quem sai na frente tem uma boa vantagem.

Resumido por Weslei, com base no artigo original, disponível para download em:

- BASTOS, Jaime S. Y. Web 2.0, gestão do conhecimento e ética informacional. Revista GC Brasil - SBGC - Soc. Bras. de Gestão do Conhecimento, n. 5, p.26-30, nov. 2007.

Demais publicações do mesmo autor encontram-se disponíveis no site www.jaimebastos.com.br

Obrigado Professor Jaime!

Diagnóstico das redes informais nas organizações: um método de apoio à gestão do conhecimento (José Ricardo Cereja)

2009-06-11T14:52:00.003-03:00

Empregar tecnologia não é suficiente para as empresas se manterem no mercado competitivo de hoje. É necessário vislumbrar o horizonte do conhecimento, focando ações em redes de pessoas conectadas em um contexto de inovação.

Essas redes de pessoas é que é a responsável pelo fluxo de conhecimento na empresa, alem de estimular a inovação e novas ideias. Essas redes trazem mais sinergia, envolvimento, e senso de responsabilidade e produtividade nos funcionários. Elas desempenham o papel de propiciar o feedback que facilita o aprendizado.

Muitos resultados frustrantes nesse meio se deve a pouca importância que se dá a essas redes. Os gerentes devem aprender a mapear corretamente essas redes pessoais, afim de retirar delas produto de valor para a empresa.

As comunidades criadas pelas pessoas são uma forma importantíssima de gerar conteúdo. Cada uma possui conhecimento tácito único, que ao ser compartilhado, produz um repositório de informações valiosas. Isso dá sentido à dinâmica de organização informal, tornando-a formal, organizada e documentada. Diferenciando, mas não excluindo dos grupos de trabalho formais, mais focados nos trabalhos operacionais e menos comprometido com o aprendizado.

Toda empresa tem muita informação dispersa. Isso também é filtrado e absorvido pelas redes de pessoas, através da troca de ideias e entrosamento inter-pessoal.

Uma breve descrição do método
De acordo com KRACKHARDT & HANSON (1993), "Se a organização formal é o esqueleto da companhia, a informal é o sistema nervoso central dirigindo os processos do pensamento coletivo, ações e reações de suas unidades de negócio. Projetada para facilitar modos-padrão de produção, a organização está estabelecida para lidar facilmente e antecipar problemas. Mas quando surgem problemas inesperados, é a organização informal que se apresenta. Estas redes complexas de ligações sociais formam a todo tempo comunicação entre pessoas e se solidificam diante das redes
formais estáveis."

Técnicas especificas analisam essas redes. Através de teorias gráficas, algébricas, e/ou métodos estatísticos sofisticados, se extrai das redes sub-grupos, que são semelhantes a comunidades de pratica. Saber e conseguir criar um relacionamento produtivo cognitivo entre esses grupos é que trará benefícios práticos às empresas, além de ganho individual para os indivíduos que dela participam.

Conclusão
É necessário investir nas competências dos indivíduos através da combinação entre experiência, problematização e reflexão sobre as situações e desafios de trabalho, de modo que todos, empresa e colaboradores, saiam beneficiados.
Resumido por Weslei.

A importância dos gerentes na condução da gestão do conhecimento ( Frank Astor do Nascimento)

2009-06-10T20:52:00.001-03:00

Introdução
Graças a evolução do capitalismo, surgiu um novo modelo profissional: o colaborador da gestão do conhecimento. Este membro tem o papel de direcionar seus olhos ao pensamento e à participação.
Para que ele seja produtivo, é preciso que o seu gerente tenha capacidade para estimular e absorver. E sabemos que poucos são os gerentes que tem esse aprimoramento nas relações chefe subordinado.

A evolução do profissional
Até o final da década de 80, o desenvolvimento intelectual era designado apenas aos níveis hierárquicos mais altos. Ou seja, os administradores não se importavam em desenvolver a inteligência do funcionário.
Hoje, temos uma evolução no perfil do trabalhador. Ele pensa, participa, e sugere melhorias, é competente e apto para abraçar novas responsabilidades. Claro, se for preparado para isso.

É muito importante que os gerentes saibam trabalhar as habilidades, e até o "gênio" dos seus subordinados. Muitas vezes o ambiente não é propicio e a cultura da empresa não facilita o processo. O gerente tem esse papel, de trazer o intelecto tácito desse profissional para a realidade, e evitar que tanto conhecimento se perca, ou o que é pior, bata na porta da concorrência.

Resultados da pesquisa
Entretanto, os atuais gerentes muitas vezes não tem um nível de escolaridade condizente com o cargo ocupado. Nem mesmo acadêmico. E as qualidades que irão favorecer retirar dos seus funcionários o seu melhor são inseridas no perfil profissional dos futuros gerentes na universidade.
Muitos gerentes têm recebido treinamentos, seminários e cursos de universidades, para tentar brotar em si esse potencial que faz a diferença nas relações com o novo "colaborador da gestão do conhecimento". O que muito se notou na pesquisa foi que 29% dos funcionários possuem gerentes com nível de ensino apenas até o ensino médio (antigo 2º grau).
As questões xeque são: como um gerente pode lidar com funcionários com nível intelectual maiores que o dele próprio? Será possível trabalhar as potencialidades dos seus subordinados?

Conclusão
É fundamental que o gerente aprenda a lidar com seus subordinados intelectualizados. E ao empregado que hoje cursa faculdade, resta a esperança de que um dia ele mude, nem que seja de empresa.
Resumido por Weslei.

O Comércio Internacional do Conhecimento (Marcelo Ribeiro Goraieb)

2009-06-10T19:42:00.003-03:00

Antigamente, definia-se conhecimento como intelectualidade.
A partir de 1700, inventou-se o conceito de tecnologia, que quer
dizer habilidade técnica sistematizada, organizada e significativa.
Desde então, o "saber fazer" também se definiu como conhecimento.

O conhecimento foi quem sempre permitiu a inovação. Diferentemente do passado, onde creditava-se o crescimento a energia e ao trabalho, o conhecimento é que garante o crescimento. Tanto que o paradigma industrial hoje deu lugar ao paradigma do conhecimento.

Nem todo serviço tem acoplado em si conhecimento. Mas para o conhecimento ser consumido e usado como moeda e mercado, ele precisa estar dentro de um serviço. Esses serviços são rotulados de "Serviços Intensivos de Conhecimento", e podemos citar como exemplo, design, software e entretenimento.

Através de pesquisas é possível dizer que os países desenvolvidos são os que mais exportam esses serviços. Porém, temos casos, por exemplo da China e da Índia, que são países em desenvolvimento, mas que exportam muito, liderando o ranking. Isso se deve a um investimento prévio pesado em educação e treinamento.

Outros casos interessantes são o Japão e a Alemanha, que são países desenvolvidos, mas que ainda assim importam mais do que exportam. Isso se deve a grande demanda desses países por serviços, tecnologia e informação. Sua população e seus mercados consomem muito e exigem inovação a todo tempo para manterem-se competitivos.

Nem sempre é fácil exportar um serviço. Existem barreiras comerciais de serviços, sendo necessário a criação de joint-ventures (nova empresa através de parcerias) para poder atender as necessidades dos países vendedores e consumidores de conhecimento.

Falando em América Latina, especialmente de Brasil, o problema é cultural. Existe muito preconceito com relação aos nossos serviços devido a falta de investimento em educação. O sistema educacional ineficiente e de má qualidade para as camadas mais populares apresenta o principal problema do desenvolvimento, não só na industria de tecnologia, mas de toda a sociedade. Um contraste se comparado a China, Índia, Coréia do Sul, e etc.

Enfim, mesmo que um pais não tenha bons serviços pra vender pra fora, não significa que seja uma economia atrasada. E sim que absorvem inovações e serviços estrangeiros com o intuito de melhorar e manter seus processos atualizados de acordo com a qualidade global.

Japão e Alemanha, países com reconhecida capacidade tecnológica, tem os maiores deficits de serviços do mundo. E ainda assim são modernos e inovadores. Portanto, o importante não é só exportar conhecimento, mas sim saber absorve-lo como vantagem económica, e inseri-lo na educação do país.
Resumido por Weslei.

Um modelo de inteligência organizacional (Karl Albrecht)

2009-06-08T22:13:00.001-03:00

A idéia de gerenciar o conhecimento está ultrapassada. A ordem
agora é nutrir culturas de conhecimento.

O texto começa destacando a diferença entre a era da informação e a era do conhecimento, enfatizando a distração dos lideres pela ênfase equivocada da informação e não conseguindo ver o conhecimento como força propulsora do sucesso organizacional.

As tentativas iniciais de promover a gestão do como uma aplicação da tecnologia da informação (TI) não decolaram. Isso se deu, em grande parte, porque as iniciativas estavam ancoradas em um modo de pensar da Segunda Onda (era da industrialização).
Com isso o autor fala que é praticamente impossível gerenciar o conhecimento, mas, o que podemos e devemos fazer é gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento pode prosperar. Em outras palavras, a idéia seria gerenciar culturas de conhecimento.
O conceito emergente de conhecimento como proposição cultural compartilhada – algo a ser nutrido, não gerenciado – abriu uma nova dimensão no pensamento estratégico e organizacional.

Antes que possamos descobrir o admirável mundo novo do conhecimento como o ativo competitivo que promete ser, devemos fazer importantes reparos em nossas empresas e no modo de pensar de seus dirigentes.
O objetivo é raciocinar a partir de uma pirâmide, ou hierarquia de conhecimentos, que ascende a níveis de valor agregado progressivamente mais altos:

Nível 1 – Dados: a matéria-prima essencial; quase uma substância física a ser armazenada, movimentada e manipulada.

Nível 2 – Informações: uma associação de elementos de dados que adquire significado em algum contexto particular. As informações dizem algo.

Nível 3 – Conhecimento: a conseqüência mental de angariar informações. O conhecimento só existe no cérebro humano, e todos os conhecimentos são peculiares ao cérebro que os contém.

Nível 4 – Sabedoria: conhecimento de ordem mais alta; capacidade de ir além dos conhecimentos disponíveis e chegar a novas descobertas com base no aprendizado e na experiência.

O texto também destaca a busca pelo modelo de conhecimento organizacional que seria:
Visão estratégica, destino compartilhado (todos no mesmo barco), apetite por mudanças, coração (entusiasmo, motivação), alinhamento e congruência( projeto de infra-estrutura que expressa a visão estratégica e as prioridades pelo sucesso), uso do conhecimento, pressão por desempenho (responsabilidade pessoal).

Executivos e líderes empresariais têm diante de si basicamente duas alternativas. Uma delas é continuar a andar cegamente para trás, em plena Era do Conhecimento, tendo suas opções estratégicas ditadas pelos sacerdotes da tecnologia. A outra é adotar uma atitude mental completamente diferente e engajar-se de forma criativa na oportunidade que acontece uma vez a cada século de criar todo um novo paradigma de sucesso organizacional.

Se pensarmos na missão executiva como a de criar e sustentar culturas de conhecimento, poderemos inventar uma nova gama de estratégias, pontos de vista, prioridades e princípios de liderança, e, pela primeira vez, ocorrerá um engajamento sério para fazer frente aos desafios e às possibilidades da Terceira Onda (era do conhecimento).
Resumido por Edmilson.

A Gestão do Conhecimento - O que há de mais humano na gestão (Saulo Figueiredo).

2009-06-08T22:11:00.003-03:00

A necessidade de Gestão do Conhecimento (GC) é uma realidade em nossos dias, contudo, a prática dela é uma “ficha que ainda não caiu” para muitas organizações. A falta de ampla compreensão da GC e a adoção de práticas essencialmente focadas na informação atrasa sua “decolagem” no meio empresarial.

Esse post trará algumas atuações que em GC ainda não estão sendo utilizadas como práticas.

1.Caça ao Desperdício de Talentos.
Pessoas atuando em local indevido ou incompatível com o saber, talento e aspira-ções, além de resultar em prejuízos, caracterizam uma situação de desperdícios di-ante da existência de postos mais apropriados aos interesses corporativos e ao de-senvolvimento e desempenho delas.

Além do desperdício das potencialidades internas, as contratações externas podem gerar desmotivação em talentos potencialmente capazes para ocupar as vagas em aberto, contrariando a própria GC.

A GC exige dos gerentes a descoberta perene de talentos nas empresas, também para ocupar postos e cargos novos, resolver desafios empresariais mais complexos, resolver problemas dos clientes e uma infinidade de atividades relacionadas com a aplicação do conhecimento.

2.Só Atitude Não Basta.
A Atitude é fundamental quando acompanhada de conhecimentos, habilidades, ex-periências, métodos e contexto. Atitude por atitude, sem o conhecimento como suporte pode ser terrível.

Quanto mais atitudes incorretas as pessoas tomam, pior para a empresa. A compe-tência sem atitude é inútil. Mas ainda pior que a competência sem atitude são atitu-des sem competência, devendo estas despertar a atenção da GC.

3.Esqueço, Abandono, logo, eu não uso.
Localizar colaboradores e recursos “abandonados” ou não considerados pela estra-tégia tem grande importância corporativa. Se existem pessoas com potencial, ilhadas, alocadas em trabalhos paralisantes que não geram crescimento, escondidas em rotinas, isto deve ser descoberto e tratado à luz da GC, pois onde essas pessoas se encontram hoje, jamais poderão gerar e/ou aplicar o potencial dos conhecimentos reprimidos.

4.Ensinar a abordar o conhecimento, a pedir ajuda e a aprender com os colegas.
A GC exige que os colaboradores sejam treinados para se comportarem pró-ativamente em favor da busca e obtenção do saber.

É importante que o funcionário aprenda a pedir ajuda , a explicar melhor sobre o que necessita, a compartilhar problemas, a identificar e localizar peritos em conheci-mentos específicos, a detalhar o tipo de ajuda que precisam, a solicitar sugestões, a compartilhar com os outros o que aprendeu (mesmo que seja a partir de erros), a se apresentar sempre a disposição para aprender e ensinar algo, a valorizar os que sabem e os que pedem ajuda.

5.A Diferença entre o que os funcionários sabem e o que realmente aplicam.
O Capital Intelectual compreende e impacta a maneira de atuar, a inteligência dos processos de negócio e produção, a capacidade e a inteligência de relacionamento com os clientes, fornecedores e parceiros.

Além de cuidar e cultivar os ativos intangíveis de valor, a Gestão do Capital Intelectual, deve se certificar de que o pessoal esteja aplicando o saber em benefício da organização.

Conclusão
Por desconhecerem a amplitude de GC, as empresas gastam muito tempo obtendo o que todo mundo obtém, não construindo diferenciais competitivos de valor a partir da prática da genuína GC.

É importante aplicar essas riquezas que chamamos de "conhecimento" e assim será possível ver a criação de um mundo melhor, em um planeta que por incrível que pareça, ainda está tão carente da prática efetiva e social do saber.
Resumido por Daiane.

Implantando um programa de lições aprendidas (Alexandre Bello)

2009-06-08T22:06:00.004-03:00

Lição Aprendida é um processo de transferência de experiência entre pessoas de uma mesma organização. Algo que todos já sabem ou algo que se aprendeu por não ter seguido um procedimento não é considerada lição.

A reutilização das lições que a sua empresa vivenciou pode gerar economias ex-traordinárias além da economia de tempo, maior qualidade, mais segurança para os funcionários, capacitação e especialização sua equipe de trabalho etc.

Existem diversos meios para se implantar uma prática de Lições Aprendidas. Os processos descritos a seguir são uma versão simplificada.

1. Captura de Lições Aprendidas.
Antes de capturar é necessário definir qual será a estrutura da sua prática de Li-ção Aprendida, ou seja, quais campos deverão ser preenchidos no momento em que alguém inserir uma lição no repositório que armazenará as Lições.

Existem dois modos de atuar na inclusão de Lições Aprendidas:
Captura de Lições -> por meio de reuniões e encontros (meio offline) ou os profis-sionais acessam o sistema e inserem, por conta própria, as suas lições.
Workshop de Lições Aprendidas -> É feito um encontro entre os participantes com o foco de apresentar e discutir Lições Aprendidas.

2. Análise e Aprovação.
Toda lição aprendida deve passar por uma análise e, se estiver dentro dos crité-rios de qualidade estabelecidos, ser aprovada para ser incluída no sistema e usada pelos colaboradores da empresa.

3. Disseminação.
A ação de disseminação das lições podem ser divididas em dois grandes grupos: Disseminação Digital -> Pode ser feita por meio de um Boletim de Lições Aprendi-das e de um Relatório de Lições Aprendidas Direcionado.
Presencial (offline) -> O Relatório de Lições Apendidas Direcionado poderá ser utilizado também na disseminação presencial. No modo presencial pode haver trei-namentos sobre as lições pertinentes.

4. Oportunidade de Melhoria.
As Lições Aprendidas podem se tornar uma base de consulta para os emprega-dos ao iniciarem uma tarefa, pois as Lições trazem oportunidades de melhoria em
processo, procedimento, padrões e documentos de referências.

Conclusão.
Como é possível notar, a implantação de um programa de lições aprendidas trará vários benefícios, não apenas para o projeto em si, mas para toda a organização. Lembre-se: Não é possível ter resultados diferentes fazendo do mesmo jeito.
Resumido por Daiane.

PMBOK não basta (Atila Belloquim)

2009-06-02T23:41:00.007-03:00

Olá amigos da área de projetos. Como primeira postagem, vamos tentar refletir um pouco sobre a gestão do conhecimento na prática.

Sabemos que o PMBOK é o guia supremo sobre as melhores práticas em gerenciar projetos.
Entretanto, o mesmo trata superficialmente dois aspectos de suma importância nesse terreno complexo que é o de projetos: poder e cultura, dois pontos extremamente humanos. Nesses campos é que se aplica (ou tenta-se) aplicar a gestão do conhecimento.

É fato que em empresas onde impera uma cultura altamente competitiva e estrutura autoritária, dificilmente projetos de gestão de conhecimento vao vingar. Isso ocorre porque quem detêm conhecimento, detêm poder, e alguem aqui (na verdade lá, nessas empresas) gostaria de perder poder? Acho que não seria interessante pra eles. Grandes empresas se deparam com interesses conflitantes dentro de um ou outro projeto. (ou seriam em todos?)

Agora, cultura. Ora, um projeto envolve pessoas, e geralmente impõe uma certa forma "diferente" de trabalhar. Essa forma diferente das pessoas trabalharem é suficiente para mudar a cultura da empresa.

Será que o CEO da empresa está preparado para essa mudança na cultura? Será que ele aceita? Mais lenha nessa fogueira está por vir, porque quem faz um projeto ter sucesso são as pessoas. Elas que decidem. Seria ótimo uma abordagem explicita e sistemática para essas questões mais humanas. É preciso aprimorar!

Enfim, é algo importantissimo saber fazer política entre os envolvidos nos projetos. Esse fator pode (e vai) peneirar os bons gerentes de projeto num futuro bem próximo.

Esta reflexão foi escrita por mim, Weslei, e baseada no artigo de Atila Belloquim, "PMBOK não basta: Entendendo como a Cultura e o Poder afetam os projetos", que pode ser encontrado na íntegra em www.atilabelloquim.com.br.

E você, o que acha? Deixe seu comentário.